Preview

Качественная клиническая практика

Расширенный поиск

Уроки, полученные за 60 лет фармацевтических инноваций: реферат

Полный текст:

Аннотация

На сегодняшний день, существует не более 4300 компаний, которые занимаются инновация­ми в сфере лекарств (новых молекулярных единиц [НМЕ] или новых биопрепаратов — далее по тексту сокращение НМЕ используется для обоих типов ле­карств). Средний ежегодный выпуск НМЕ фармкомпаний постоянен и является таковым уже 60 лет. Из 1222 НМЕ, одобренных FDA с 1950 по 2008 гг., 1103 являются малыми молекулами и 119 — биопре­паратами (все терапевтические белки).

Для цитирования:


Munos B. Уроки, полученные за 60 лет фармацевтических инноваций: реферат. Качественная клиническая практика. 2010;(1):11-15.

For citation:


. . Kachestvennaya klinicheskaya praktika. 2010;(1):11-15. (In Russ.)

На сегодняшний день, существует не более 4300 компаний, которые занимаются инновация­ми в сфере лекарств (новых молекулярных единиц [НМЕ] или новых биопрепаратов — далее по тексту сокращение НМЕ используется для обоих типов ле­карств) [3]. Средний ежегодный выпуск НМЕ фармкомпаний постоянен и является таковым уже 60 лет.

Из 1222 НМЕ, одобренных FDA с 1950 по 2008 гг., 1103 являются малыми молекулами и 119 — биопрепаратами (все терапевтические белки).

Фармацевтическая отрасль сегодня произво­дит примерно столько же НМЕ, как 60 лет назад, что обладает важными последствиями. Если ничто из того, что фармкомпаний делали за последние 60 лет, не привело к увеличению их среднего ежегод­ного выпуска НМЕ, вряд ли существует достаточно высокая вероятность того, что устоявшиеся страте­гии изменят это положение сегодня. Этот факт по­казывает, что выпуск НМЕ не испытывает давления в данный момент, а лишь отражает инновационную мощность текущей модели R&D. Так как интегриро­ванная корпоративная лаборатория является одной из новых характеристик, присущих компаниям в те­чение 60-летнего периода, возможно, что постоян­ный выпуск НМЕ является неизменным элементом этой модели. Если это так, то попытки фармотрасли внедрить новые подходы к инновациям, такие как открытые инновации [13], особенно важны.

Существуют серьёзные отличия в способности различных компаний продвигать инновации. Тот факт, что компании, которые возложили большие на­дежды на слияния и поглощения, склонны отставать от тех, которые не делали этого, говорит о том, что слияния и поглощения не являются эффективными в плане продвижения инновационной культуры или выходом из дефицита инноваций.

Если выпуск НМЕ фармкомпаний является по­стоянным, то единственном способом для повыше­ния выпуска фармотрасли в целом становится уве­личение количества компаний, что противоречит деятельности по слияниям и поглощениям, акти­визировавшейся в течение последних 12 лет. С уве­личением их количества, ожидаемый выпуск НМЕ увеличивается более чем пропорционально. Одним из возможных объяснений наблюдаемого является следующее: большее количество компаний ускоряет поглощение знаний, создавая то, что экономисты на­зывают избытком — выгодой для всей фармотрасли, позволяющей компаниям быть более продуктивны­ми. Этот нюанс влечёт за собой важные последствия при создании новых моделей R&D.

Стоимость НМЕ

Затраты на каждую НМЕ повышались в течение десятилетий. Согласно данным Ассоциации фарма­цевтических исследований и производителей Аме­рики (Pharmaceutical Research and Manufacturers of America, PhRMA), членами которой, в основном, являются крупные фармкомпании, затраты на R&D росли с ежегодным совокупным темпом в 12,3% с 1970 г. Несмотря на то, что общий выпуск НМЕ вследствие этого сократился, отрасль производит их более эффективно, так как смогла ответить на повы­шение затрат на каждую НМЕ соизмерным повыше­нием затрат на R&D. Другими словами, фармотрасль лучше справляется со своей деятельностью, чем ра­нее, в основном, со сбором данных для соответствия требованиям FDA. Однако эта повышенная эффек­тивность не трансформировалась в стабильное уве­личение числа открытий новых лекарств.

DiMasi оценил, что средние затраты на НМЕ в США составили 802 млн. долларов в 2000 г. для малых молекул и 1,318 млрд. долларов в 2005 г. для биопрепаратов [6]. Эти средние вычисления, однако, не исключают затраты после получения разрешения для исследований IV фазы, которые может потребо­вать FDA; они также упускают затраты на получе­ние регуляторных разрешений на рынках вне США и подачи заявок на дополнительную маркировку для новых назначений. Наиболее важным является то, что согласно описанному, вероятность успешного появления новой молекулы после клинических ис­пытаний составляет 21,5 %, в то время, как последние данные отрасли говорят о том, что эта цифра состав­ляет лишь 11,5 %. Когда подсчёты DiMasi были скор­ректированы для этих элементов так же, как и для инфляции, а также других увеличившихся затрат (например, в связи с более строгими регуляторны- ми требованиями), затраты на каждую НМЕ увели­чиваются значительно. Эти средние подсчёты также скрывают потенциально большие отличия между компаниями. Например, между 2000 и 2008 гг., фирма Pfizer потратила (в целом) 60 млрд. долларов на R&D и получила разрешения на 9 НМЕ. В про­тивоположность, фирма Progenies, которая получи­ла разрешение от FDA на Methylnaltrexone bromide (Relistor) в 2008 г., потратила 400 млн. долларов на R&D за тот же период — соответственно, затраты на одну НМЕ значительно ниже, чем у Pfizer.

Подсчёт затрат на НМЕ сложен из-за того, что средства, потраченные на R&D, возвращаются в виде прибыли лишь через несколько лет. Затраты на R&D должны, следовательно, амортизироваться в течение этого периода. Однако, продолжительность этого периода неясна и, вероятно, меняется со временем, так как наука и регуляторная среда изменили ис­следования лекарств. На практике, среди экспертов практически нет согласия по поводу того, как капи­тализировать и амортизировать R&D лекарств. Опу­бликованные исследования использовали периоды, варьирующиеся от 4 до 12 лет.

Однако, полученные данные о том, что фармкомпании производят НМЕ с постоянным темпом, делают возможной разработку простых расчётов затрат на НМЕ на уровне компании, разделяя еже­годные R&D затраты компании на темп её производ­ства НМЕ. На 2008 г. только у 27 % компаний затраты на НМЕ ниже 1 млрд. долларов. Масштабы этих цифр беспокоят и призывают к дальнейшим исследовани­ям для полного понимания последствий.

Ограничивает ли инновации регуляторная среда?

Рост затрат R&D необходим для компенсации ин­фляции, а повышение бремени регуляторной среды (как и другие факторы) может влиять на повышение затрат — таких как частота неудач. Поскольку ин­фляция составляла 3,7% с 1950 г. и ежегодный рост затрат R&D равнялся 12,3%, можно сделать вывод, что регуляторные и другие затраты росли с ежегод­ным темпом в 8,3%, который удваивается каждые 8,5 лет. Повышение часто приписывалось увели­чению осторожности регуляторных властей после громких отзывов таких лекарств, как рофекоксиб (Виокс, Merck), церивастатин (Байкол, Bayer), тротиглитазон (Резулин, Warner-Lambert) и цизаприд (Пропульсид, Janssen Pharmaceutica).

Имеющиеся свидетельства влияния регуля­торной среды на инновации полны нюансов. Ин­тересный факт — исследование Национальной инженерной академией США (National Academy of Engineering) фармацевтической отрасли в 1983 г. уже отмечало усиливающееся регуляторное бремя и озвучивало обеспокоенность в том, что более вы­сокие (в результате) затраты на инновации в США подрывают конкурентоспособность американской фармотрасли, и ставят её в невыгодное положение по сравнению с европейскими и японскими кон­курентами [11]. На самом деле, случилось обрат­ное — с момента публикации отчёта, американские фармкомпании опередили своих международных конкурентов в производительности и стали доми­нирующей силой в фармотрасли.

Вероятная причина такого парадокса может быть найдена в другом исследовании, опубликованном примерно в то же время [8]. Оно показывает, что страны с более требовательным регуляторным ап­паратом, такие как США и Великобритания, создали более инновационную и конкурентную фармацевти­ческую отрасль. Это связано с тем, что существую­щие регуляторные требования заставляют компании быть более избирательными в новых потенциальных лекарственных веществах, которые они намерева­ются вывести на рынок. И наоборот, страны с более либеральными системами склонны производить ле­карства, которые могут быть успешны на внутреннем рынке, но в целом недостаточно инновационны для получения широкого одобрения и рыночного при­знания в других странах. Это соответствует публика­циям, показывающим, что, делая исследования более рискованными, строгие регуляторные требования (на самом деле!) стимулируют инвестиции в R&D и продвигают создание отрасли — интенсивной, ин­новационной, ведомой несколькими компаниями и прибыльной.

В то же время, доля НМЕ, которые приписыва­ются мелким биотехнологическим и фармацевтиче­ским компаниям почти утроилась, с 23 до почти 70 %.

С 2004 г. мелкие компании постоянно соответство­вали или превышали в производительности своих более крупных конкурентов. Ожидаемая доля НМЕ, в целом, не отклонялась от этих тенденций до 2004 г., когда соотношение стабилизировалось на уровне, примерно, 50% на каждого.

Повышение количества выпуска НМЕ для ма­лых компаний связано с двумя факторами. Первый заключается в количестве мелких компаний, кото­рые производили НМЕ, оно практически удвоилось (с 78 до 145) в течение 1980-1990-х гг. Это стало воз­можным, в связи с ростом венчурного капитала, профинансировавшего большую часть «биотехно­логического бума». Во-вторых, средний ежегодный выпуск НМЕ мелкими компаниями повысился с 0,04 до 0,12 с 1995 г. в связи с появлением новых бо­лее продуктивных компаний. И наоборот, спад в вы­пуске среди крупных компаний был вызван уменьше­нием количества таких фирм почти на 50 % в течение последних 20 лет.

Сейчас слишком рано судить, являются ли тен­денции последних 10 лет артефактами или свиде­тельством более фундаментальных трансформаций динамики инноваций в сфере лекарств, которые пре­валировали с 1950 г. Среди гипотез, которые могут пояснить эти тенденции, бытуют такие, как:

  1. выпуск НМЕ мелких компаний увеличился вместе, т.к. они стали более вовлечёнными в инновационные сети;
  2. крупные компании проводят более деталь­ные исследования в фундаментальной науке, что увеличивает временную шкалу исследо­ваний и регуляторных вопросов;
  3. усиленное беспокойство регуляторных вла­стей о безопасности по-разному влияет на мелкие и крупные компании, вероятно, из-за того, что значительное количество мел­ких фирм разрабатывают лекарства-сироты (орфанные) и/или лекарства, которые очень вероятно получат приоритет при рассмотре­нии в FDA, в связи с неудовлетворёнными медицинскими потребностями.

Как сообщает отчёт Burrill & Company [3], 4300 биотехнологических компаний тратят 28 млрд. долларов ежегодно на R&D (35,9%), по сравнению с 50 млрд. долларов (64,1 %), которые тратят круп­ные фармкомпании [12]. В силу своего количества, мелкие фирмы в совокупности могут исследовать значительно больше направлений и сфер, которые избегают их более крупные и консервативные конку­ренты. Однако только небольшая часть этих мелких компаний получит разрешение FDA. По отдельности, они являются значительно менее надёжным источ­ником НМЕ, чем крупные компании, но все вместе они производят «больше за меньшие деньги». В этом странном уравнении лежит, возможно, один потен­циальный подход для возрождения модели фарма­цевтических R&D. Инновационный кризис фарма­цевтической отрасли появляется в середине новой «золотой эры» научных открытий. Если бы крупные компании могли организовать инновационные сети для использования научного разнообразия биотехно­логических компаний и академических учреждений, да ещё и совместить их со своим опытом в разработ­ках, они могли бы остановить силы, подрывающие свою исследовательскую модель. Сказанное означает, что крупные фармкомпании могли бы снизить свои затраты на R&D и повысить свой выпуск НМЕ.

Хороша ли консолидация для инноваций?

Активность в слияниях и поглощениях часто рас­сматривается, как стратегия по решению проблем с уменьшающимся продуктопроводом. Для крупных фармкомпаний, слияния и поглощения не создают и не разрушают стоимости. На самом деле, влияние слияний и поглощений на R&D в фармацевтической отрасли можно проиллюстрировать выражением «1+1=1». Это соответствует недавнему анализу [7].

На данный момент, свидетельства говорят о том, что слияния и поглощения могут помочь мелким компаниям, но не являются эффективным способом для увеличения выпуска НМЕ для крупных компа­ний.

Что же дальше?

Масштабные «обвалы патентов». Не только открытие НМЕ труднодостижимо, но и их перспек­тивы продаж клонятся к нулю, ещё больше снижая вероятность получения возврата от инвестиций в R&D. Вероятность того, что НМЕ достигнет стату­са блокбастера (максимальные продажи превышают 1 млрд. долларов), составляет 21 % — уровень успеха, который не менялся уже 20 лет, несмотря на значи­тельные инвестиции в улучшение шансов на успех. Столь низкая вероятность наблюдается даже, несмо­тря на то, что крупные компании и венчурные капи­талисты редко начинают разработку молекулы, если у неё нет потенциала блокбастера, поддерживаемого уверенными прогнозами и рассмотрением опытных руководящих лиц.

Ещё больше волнует тот факт, что все обсуж­даемые данные говорят, что самые «священные» компетенции фармотрасли — это потребительская осведомлённость, знания по заболеваниям и годы опыта — как оказывается, не очень помогают в пред­сказывании успеха [10]. Это заставляет фармотрасль двигаться без надёжной «карты дорог», что является трудностью, которую она делит с другими работаю­щими с блокбастерами бизнесами, такими, как кине­матограф либо поиск нефти и газа. Это соображение имеет важные последствия для всего управления инновациями.

Сейчас возможно совместить знания об инно­вациях в сфере лекарств и продажи новых продук­тов с окончанием срока действия патентов с целью смоделировать путь выживания для компаний при крупных потерях прибыли, вызванных истечениями сроков действия патентов по ключевым лекарствам- блокбастерам — явлением, также называемым «обвал патентов». Продолжение существования с текущей бизнес-моделью может привести к снижению продаж на 5-10%, а чистой прибыли — на 20-30% в течение 2012-2015 гг. Теоретически, продажи должны вос­становиться до своего пикового значения в 2011 г., но чистая прибыль будет оставаться ниже на 15%, которая, наверное, не удовлетворит акционеров.

Выбор курса. Если производительность текущей бизнес-модели не может удовлетворить акционеров, слияния и поглощения не становятся решением про­блемы. Более того, улучшения процесса и меры по со­кращению затрат, которые обычно применяются, су­щественно не меняют положение вещей. Вероятно, фармотрасли необходимо внедрить более радикаль­ные изменения и воспользоваться возможностью из­менить модель.

Можно выделить 4 пункта для обсуждения таких изменений:

  1. фармотрасли необходимо изменить динами­ку инноваций для выхода за границы посто­янного выпуска НМЕ. Это задание внушает страх, так как ничто из того, что фармотрасль делала за последние 60 лет, значительно не по­влияло на средний выпуск, придётся идти на риск и отклониться от «зоны комфорта» для перестройки модели R&D. Если эту про­блему не решить, то ничего не выйдет;
  2. существуют радикальные и успешные экспе­рименты, которые могут быть использованы как основа или для вдохновения (например, партнёрства государственного и частного секторов, open-source R&D [открытые R&D], инновационные сети, полностью интегри­рованные фармацевтические сети [FIPNet], консорциумы и различные комбинации этих и других инициатив). Эти попытки нацеле­ны на использование «глобального мыш­ления» для достижения наилучшей науки и инновационных идей, где бы они ни были. Такая открытая архитектура R&D обладает ключевыми преимуществами: она повышает конкуренцию, снижает затраты и повышает подвижность, упрощая процесс инициали­зации и окончания проектов. Что наибо­лее важно, такой подход делает управление «прорывными инновациями» более лёгким, перемещая его вне корпоративных стен, где такие инновации могут свободно и активно развиваться;
  3. во многих организациях, краткосрочные приоритеты подстёгивают небольшие инно­вации, которые предоставляют более надёж­ные возвраты от инвестиций за счёт круп­ных перемен. Таким образом, организации, которые зависят от «прорывных открытий» нуждаются в специальной, отдельной и за­щищенной сфере, единственной целью ко­торой является «прорывная инновация». В прошлом, такие возможности предостав­лялись независимыми лабораториями, та­кими, как Pharmaceutical Research Institute (компании Bristol-Myers Squibb) либо Merck Research Labs. Однако эти подразделения ни­когда не были в достаточной мере способны освободить себя от попыток корпорации по­высить количество блокбастеров, заставляя учёных больше реагировать на рыночные требования. Результатом, как правило, являл­ся больший упор на имитирующие исследо­вания, меньшее количество «прорывов» и ле­карств, которые в 80 % случаев не попадают под категорию блокбастеров;
  4. фармацевтическая отрасль должна пере­осмыслить культуру функционирования. Успех фармацевтической отрасли зависит от случайного появления нескольких про­дуктов, т.н. «чёрных лебедей» [14];
  5. обычные процессы, которые являются стан­дартными практиками в большинстве фарм­компаний, создают маленькую стоимость в фармотрасли, ведомой блокбастерами [5]. Они включают разработку прогнозов про­даж новой продукции, которые в 80% случа­ев не являются точными. Другим примером является управление портфолио, которое было принято фармотраслью, как инструмент управления рисками, но не смогло защитить её от «обвала патентов». В течение последних нескольких десятилетий была предпринята методологическая попытка привести любой аспект лекарственного бизнеса к усовершен­ствованному процессу с целью снизить расхо­ждения и увеличить предсказуемость. Такой подход вызвал фальшивое ощущение контро­ля над всеми аспектами фармацевтического предприятия, включая инновации. Жан-Пьер Гарнъе формулирует это следующим образом: «Лидеры главных корпораций, включая фар­мацевтическиеу неправильно полагали, что R&D масштабируются, могут быть инду­стриализированы и управляемы детальными измерениями и автоматизацией. Итоговый результат: потеря личной ответственно­сти, прозрачности и страсти учёных к от­крытиям и разработкам» [15].

Основные выводы

За последние 60 лет фармацевтическая отрасль дала миру более 1220 новых лекарств, которые сыгра­ли важную роль в улучшении общественного здоровья и увеличении продолжительности жизни на 2 ме­сяца за каждый год [2]. Однако, модель R&D, которая питала этот успех, показывает признаки усталости:

  • затраты стремительно увеличиваются;
  • «прорывные инновации» идут на спад;
  • конкуренция очень интенсивная;
  • рост продаж уменьшается.

Этот набор симптомов часто был предвестником крупных провалов в других отраслях [1, 9]. Опыт этих отраслей показывает, что последние могут вы­держать такие перевороты, когда «кто-то» находит путь для перестройки бизнес-модели, но этот «кто-то» редко был из среды уже существующих канди­датов [4].

Могли бы фармацевтические продукты быть дру­гими? Исследования лекарств сегодня являются ис­точником многих интересных экспериментов, у ко­торых есть потенциал для вдыхания жизни в модель R&D. Большинство из них происходят в областях, которые традиционно занимали крупные компании (такие, как хронические заболевания и биозащита), что соответствует прогнозам Clayton Christensen [4]. Несмотря на эти факты, крупные фармкомпании также спонсировали некоторые высокоинновацион­ные концепции. Однако, хотя такие эксперименты продолжаются, фармотрасль «зажата, как в клещах», между выпуском НМЕ, который, по существу, линей­ный по своей природе, и наиболее вероятно, таким и останется, и затратами на производство НМЕ, которые растут экспоненциально. В определённый момент, ситуация станет неприемлемой, что может соблазнить инвесторов на внедрение общих измене­ний в фармотрасль, если последняя не опередит их своими радикальными инициативами.

Об авторе

Bernard Munos

Соединённые Штаты Америки


Список литературы

1. .Anthony S. D. Can you spot the early warnings? Strategy & Innovation 3, no . 2 (March/April 2005) .

2. .Arias E. United States Life Tables, 2004 . National Center for Health Statistics website (2004)

3. .Burrill & Company . Biotech 2008: a 20/20 vision to 2020 . Available from the BayBio website (2008) .

4. .Christensen C. Seeing What’s Next: Using Theories of Innovation to Predict Industry Change (Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2004) .

5. .De Vany A. Hollywood Economics: How Extreme Uncertainty Shapes the Film Industry (Routledge, London, 2003) .

6. .DiMasi J. A., Grabowski H. G. The cost of biopharmaceutical R&D . Manage . Decis . Econ . 28, 469–479 (2007) .

7. .Grabowski H. G. & Kyle M. in The Economics of Corporate Governance and Mergers (eds Gugler K . & Yurtoglu B .) 262–287 (Edward Elgar, Cheltenham, 2008) .

8. .Grabowski H. G., Vernon J. M. & Thomas L. G. Estimating the effects of regulation on international innovation . J . Law Econ . 21, 133–163 (1978) .

9. .Hartung A. Create Marketplace Disruption (FT Press, Upper Saddle River, 2008) .

10. .Jack A. An acute talent for innovation . Financial Times (2 Feb 2009) .

11. .National Academy of Engineering . The Competitive Status of the U . S . Pharmaceutical Industry (National Academies Press, Washington, 1983) .

12. .PhRMA . Pharmaceutical Industry Profile 2009 . PhRMA website (2009) .

13. .Stoeffels P. Collaborative innovation for the post-crisis world . Boston Globe (2 Feb 2009) .

14. .Taleb N. The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable (Random House, London, 2007) .

15. .Wiggins S. N. The Cost of Developing a New Drug (Pharmaceutical Manufacturers Association, Washington, 1987) .


Для цитирования:


Munos B. Уроки, полученные за 60 лет фармацевтических инноваций: реферат. Качественная клиническая практика. 2010;(1):11-15.

For citation:


. . Kachestvennaya klinicheskaya praktika. 2010;(1):11-15. (In Russ.)

Просмотров: 43


Creative Commons License
Контент доступен под лицензией Creative Commons Attribution 4.0 License.


ISSN 2588-0519 (Print)
ISSN 2618-8473 (Online)